笔者按《中华工商时报》2025年12月17日第四版的报道——山西中德集团：守正创新，步程不息！全文摘录如下：
中德集团董事长程田青与公司研发人员现场解决问题。
中德家系统科技研发中心揭幕。
中德集团型材生产车间。
中德集团管业生产车间。
一家普普通通的塑钢型材企业，2001年11月成立，仅用24年的时间从一个名不见经传的小企业，发展成为拥有塑钢型材、塑料管道、铝合金型材、新能源汽车零部件、基础家装、海外事业部等业务板块的综合性企业集团，位居行业前五。
山西中德集团（简称“中德集团”或“中德”）何以迅速崛起？辉煌背后，究竟隐藏着怎样的成功秘诀？
古人云：“来而不可失者，时也；蹈而不可失者，机也。”中德集团之所以能够在24年发展历程中留下浓墨重彩的一笔，是因为无论在过去、现在还是将来，它都能以一种常变常新、愈变愈强的改革魄力，紧扣时代脉搏、抓住发展机遇，走出一条高质量可持续发展新路径。
拼资源抓机会，“短跑”思路破局
中国经济进入高质量发展阶段，企业敢于入局、积极开拓，凭资源抢抓机遇就能分享红利的发展模式已经悄然落幕；随着市场饱和、需求收缩，企业必须在存量竞争里深耕价值，有清晰的战略思维和创新能力，才能实现转型跨越。
中德集团在初创期破局的关键策略就是“短跑思路”，短跑要求企业有集中爆发力，拼的是“资源和机会”。
从无到有，没钱干有钱的事。中德的成功被不少媒介冠以“中德现象”“中德模式”“中德奇迹”，并加以阐释探寻，试图从理性的高度总结归纳出一个从零做起的企业的嬗变秘籍。不过，在中德集团董事长程田青看来，中德能够快速发展靠的是“上半场的短跑思路”，拼的是“资源和机会”，是一股咬定目标不放松的韧性：认定目标，一刻不停地往前走，一切都会梦想成真！
中德此前从事的是贸易流通，经营的是铝合金型材，网络遍布山西长治十多个市县，巅峰时期，一年营业额达到上千万元。但是到了2000年，铝材市场开始走下坡路，市场鱼目混珠，千家百态。于是，程田青产生了一个念头，自己制定质量标准和工艺参数，让厂家按要求组织生产，然后独家代理这个品牌。有了思路之后，他就把自己的宏愿压在了东北一家知名厂商身上。
但事情没有按预设的情况发展。厂商提出了自己的要求：开发新品种可以，但要付60万的模具开发费。程田青怎么也想不通，走在辽河平原，迎面吹来的海风像刀子扎心。
请将不如激将。东北之行，程田青开始重新思考企业的成长路径。他把供厂商参考的塑钢型材样品往地上重重一摔，暗暗下决心，自己干！可是，这不是件简单的事情，没钱想干有钱的事，需要的东西太多，不仅要有把握市场的韬略，还要有干成事业的定力，更要有敢闯、敢冒的魄力。但是，不管如何，程田青只有一个信念，钱不会自己跑到口袋里，只要自己有想法，办法总比困难多，一个浸透着责任与追求的烈火点燃了。
从东北回来后，程田青开始了全国考察之旅。经过一番市场调查和技术储备，中德塑钢型材有限公司登台亮相。公司采用“借壳生蛋”战术，通过租赁国企的闲置工厂车间和贷款，完成最初的资金和场地储备，实现了“从无到有”。
中德建厂的时间，正是世纪交汇的2001年，那时国内建材市场万象争辉，群雄逐鹿，不说国内大市场，单是长治这个小地方就有6家塑钢型材生产商，中德加入进来时，已是第7家。中德年底投产，翌年春就向市场投放产品，要在纷繁复杂的市场分一杯羹。
准确地说，中德不是来分羹，而是要尽一份利国利民的责任，把人们须臾不可离开的门窗做到极致，让生活变得更美，更具人性的温馨味。这里有个故事，中德的产品出来后，营销人员拿了一截产品，请门窗组装厂品鉴指点，不想人家看都没看就说：“知道了，恭喜，恭喜。”眼里充满对新生企业的敷衍与不屑。
有了这些经历，中德做起产品来非常认真细致。像塑钢型材的断面设计，就是在走访众多终端客户、汇集不少意见和建议之后才定型的。这项设计一投放市场就大受欢迎，引得不少厂商暗地里学习模仿，这当然是后话。
产品“新特异”，差异化竞争取胜。作为一个刚入行的企业，没市场没经验，最简单的办法就是研究同行业中其他成熟企业的产品和经营模式。而中德却坚决摒弃这种做法。“宁可愁一时，不可愁一世。模仿别人只能跟在别人后面，没有自主研发的产品，只能和别人打价格战，最终是死路一条。”想在同类产品中脱颖而出，必须“新、特、异”、必须打造出中德自己的拳头产品。
中德首先在普通型材上寻求创新亮点，去弊从良，站在客户的角度上看待问题，研制开发的塑胶共挤（双密封）型材，提高塑钢成窗产品的水密性、气密性和抗老化性、抗渗透性，取得了国家发明专利，带动了整个行业的快速发展。
“人无我有、人有我新、人新我特”，适销对路的经营策略，是中德能够从山西民营企业中突围，走向全国的制胜法宝之一。
战略布局市场，事件营销扬名
企业发展到一定阶段时，营销模式的创新非常重要。
《三体》语录里有句话，叫作“我消灭你，与你无关”。这句话充满大智慧，说明了大趋势，揭示了整个人类世界前进和发展的基本规律。
在营销布局和品牌建设上，中德可谓走出了自己的特色之路。中德以前走的是经销商模式，2014年，提出“双大”模式，去中间化，抓国家大型工程，抓大型房地产。现在，又适应时代发展逐渐向系统门窗和家装领域转型，在创新中不断增强企业的市场竞争力。
首先深耕长晋地区，并将太原作为向外拓展的第一步；第二步就是郑州，得中原者得天下；占据郑州市场后，正好赶上国家西部大开发，中德集团马上进军西安市场，向陕甘宁挺进；在那之后，中德集团又到了济南，然后进入石家庄，目标直指北京市场。从整体上讲，中德走的是“农村包围城市”的战略部署。科学合理的战略规划，为中德的发展提供了强有力的支撑，使中德先后中标青藏铁路拉萨火车站、北京奥运工程等重点国家工程项目。
面对金融危机和汶川地震，中德果断提出“三个偏移”发展战略（从城市市场向农村市场偏移、从长距离市场向短距离市场偏移、从商品房市场向保障性住房市场偏移），毅然“走出去”寻求更大的发展空间，在西南地区异地建厂，成立四川公司，解决就业、助力重建，承担更多社会责任。
凝练“文化”内核，赋能企业发展。中德企业文化的根本就是：根植于内心的修养、无需提醒的自觉、以约束为前提的自由、为他人着想的善良。没有文化信仰的企业不过是乌合之众。企业最终的胜利，一定是文化的胜利。
梳理中德文化的发展脉络，主要有三个阶段。并在不同阶段落实不同的文化价值取向，通过管理层的“权威”，打造“学习型企业”的氛围，要求企业内部的中高层管理者把企业文化深入领悟，常看常新。
首先是草创阶段。这一阶段，主要体现形式是一些朴素的理念和口号：如“五多”：多学习、多观察、多思考、多实践、多总结；“吃饼原理”“三字工作真经：压、引、督”等等。这些亲切、简单的企业文化，非常管用，车间师傅原来凭经验干活，现在知道“多观察”机器运转的异常，“多思考”怎么省原料，产品合格率一下子就上去了。
其次是系统化阶段。2016年中德“自上而下，自下而上”对企业文化进行第二次修订，提炼出“正己善为”、企业使命、愿景、价值观等为精髓的企业文化。明确提出企业的灵魂是企业文化，中德文化的灵魂是“五多”。改版后的企业文化内容更完善、更系统，在指导企业发展和实际工作中有着举足轻重的作用。
最后是中德企业文化的升级阶段。这个阶段的文化兼容并蓄，学华为的数字化管理，学晋商的诚信精神，甚至学年轻人玩抖音、小红书。为啥？企业要跟得上时代，文化就得先跟上。现在客户到厂里参观，不光看生产线，还爱看我们的文化墙——上面有员工的诚信档案，有客户的感谢信。他们说：“中德的文化透着一股劲儿，跟这样的企业合作放心。”这正是文化变成企业“软实力”的体现。
形成经营管理企业的系统思想、理论体系。从经销转型制造，从一个业务板块向多业务板块延伸，中德将企业的经营管理智慧概括为以“文化”为核心，辐射“产、销、人、发、品、财、服、融、法”十个方面的理论体系。其中，尊重人才、重视人才是中德集团成功的重要因素之一。
千军易得，一将难求。栽好梧桐树，自然就引来了金凤凰。中德位于山西长治，地理位置上没有优势，只要人才愿意来，中德集团会给出比沿海城市更大的优惠条件，并且让专业的人干专业的事。
中德人才战略的指导思想和目标是“内培外引”+“五正确”，把正确的人放在正确的位置上用正确的方法把正确的事做正确，用人所长。中德成立之初，就十分重视人才的引进和培养，专门从上海、湖北、深圳、山东、东北、内蒙古等地高薪聘请多名高级管理和高级技术人才。中德还拓宽人才引进渠道，对不能长期雇佣的人才，实行使用多样化，投资吸引多样化，可以不“为我所有”，但要“为我所用”。多方位的人才引进措施，不仅给公司带来了先进的理念，而且提供了强大的技术支持。
在此基础上，进行高潜人才识别、人岗匹配、岗位培训、师徒制、薪酬激励政策改革，这也是逻辑缜密的理论体系。
总之，靠着资源和机会，中德集团迅速发展成为拥有塑钢型材、塑料管道、铝合金型材、新能源汽车零部件、基础家装、海外事业部等多元业务板块的行业“五强”企业，形成“立足山西、辐射全国、跨出国门”的营销格局，在“短跑”赛道上一骑绝尘。
定战略勇创新，“马拉松”思维致远
“一家企业如果没有经历过经济转型升级带来的阵痛，那如何理解和把握下一周期发展脉搏？”当今企业面临的最大矛盾，即“带着曾经的百米短跑思路，参加当下的马拉松比赛”。
我国经济已经处于从要素驱动向创新驱动、从速度规模型向质量效益型的转型阶段，企业在市场、消费重构的情况下还想盈利，需要清晰的战略和创新。
组织变革打造企业核心竞争力。企业之所以能够持续成功，是正确的战略和卓越的组织能力相互作用的结果。而不同阶段，又有着明显的不同。
2014年，是中德集团发展的分水岭。和大部分企业一样，中德在2014年之前取得的成绩，是中国改革开放巨大的市场红利弥补了企业领导干部职业化程度的不足。2014年之后，市场竞争力越来越强，市场份额争夺也越来越激烈。企业要竞争，还想拿到原有的市场份额，怎么拿？无疑，需要一批有信仰、有思想、有信念、求真理、捍正义、懂经营、善管理的高素质人才队伍，成为社会创造物质和精神正能量的改革者、实践者！那就必须进行“两大主线”：全员职业化程度提高，企业进行全面预算管理。
经营企业，需要有完善的治理结构，需要有底层的文化体系，还应该有源源不断的人才培养梯队。
为此，中德集团着力优化组织架构，建起扁平化、高效率的全新管理架构。对抗“熵增”，进行“熵减”运动，让组织肌体不断减少赘肉、加速新陈代谢，提升公司的凝聚力。对领导干部进行360度全方位考评，提升人岗匹配，强化部门功能不缺失、领导岗位不缺位。并围绕企业的战略目标和业务需求，设定未来的人才目标和标准。
对于高层，培养目标是成为“四个家”（哲学家的思维、政治家的敏感、外交家的风度、军事家的决断）。具备这“四点”非常重要，“一把手”如果没有这四个家的特质和能力，很容易把企业带向深渊。
针对中层，目标是培养成坐下来能写、站起来能讲、密室里能谋、领着人能干的“四能”干部。中层是企业的“腰”，企业身体灵活不灵活，腰很重要。腰出了问题，头脑（高层）再好，脚（基层）也走不好、走不远。
对基层的要求则是“两个高”，专业水平高、工作质量高。班组建设非常重要。万丈高楼平地起，根基不行，肯定不行。
企业为什么要进行全面预算管理？俗话说：吃不穷、花不穷，计划不到一辈子穷。企业要想发展，要始终把“四有”（有计划不忙、有原则不乱、有人才不累、有预算不穷）作为经营纲领，内外兼修，努力提升自身职业化程度，用企业内部的积极因素去消化外部客观环境的不利因素。
变革中，人是最重要的问题，谁能够把人的事情想明白，谁就能把一切都想明白。
中德从2014年开始了一系列改革，聘请在国际上享有盛名的有着丰富行业经验的台湾籍咨询管理专家进驻企业进行管理咨询，重新梳理和优化组织架构，这势必会触及一些人的既得利益。
为了保证此次改革的顺利进行，程田青让秘书把某部几十集长的历史剧浓缩为三个小时，组织中高层干部观看。
为什么要这样做？为咨询公司创造改革的条件，在内部实现思想的统一，教育广大干部要转变思想、支持改革，同时也表明了改革的决心。
这部剧中有三件事在阻碍改革。一是高层拉帮结派，但企业需要的是团队而不是团伙；二是中层欺上瞒下；三是元老自高自大。
谈古论今，中德的发展中也遇到这样的问题。企业改革不易，但不改不行。看完片子，大家明白了：变革不是跟谁过不去，是企业要活命。后来推行事业部制，原来的部门经理成了事业部老总，权力大了，责任也重了，反而干劲更足了。
2014年-2018年，中德又引进台湾咨询管理专家王怡仁进驻企业进行战略咨询，进行精细化管理。
2019年，中德又适时引进“长财公司”，进行“业财融合”，用财务指导业务，用业务支撑财务。同年，又引进上海东掌通公司进行“股权激励”，实行人叫人干人不干，政策调动千千万，充分赋能调动全体员工积极性，打破了中德的沉冗。
精益管理，打铁必须自身硬。中德集团根据经营过程中出现的顽疾，实行精益化管理，完善体制机制建设，提出一系列治企新理念新思想新战略。如2021年提出“先吃饱饭再吃好饭”“开源节流，内外兼修，传统业务保底线，新型业务保成功”。随后又提出“论功行赏，奖要奖得心惊肉跳，领导干部要对自己的经营结果负全责。”部门功能不缺失，领导岗位不缺位。杜绝“领导生病，让下属吃药”现象。一系列方针理念的出台举措，为企业高质量发展注入新活力。
继往开来，将创新进行到底。在房地产市场进行调整的时期，中德提出“三大战略项目”：系统门窗、家装管道、新能源汽车零部件。
原先中德针对的是ToB客户，主要是房地产企业，但大型房企衰落之后，现在改做ToC市场，让建材走进千家万户。中德从单一的建材提供者，转向给消费者提供系统的解决方案，构建一个为商家和消费者互利共赢的生态系统。
中德集团充分利用24年来在生产制造上的技术积淀，以因地制宜加快发展新质生产力作为重要着力点，打通“最后一公里”，实现业务的全产业链、全生命周期的质量控制，适时提出了“五新”（新模式、新平台、新系统、新技术、新产品），其中新系统就是要通过大数据、物联网、chatGPT、人工智能数字技术等，创造出新的系统，在卷的行业卷出不同。同时，我们通过现有传统铝合金产业打造出“五隔”系统门窗（隔音、隔热、隔水、隔气、隔风），通过家装管道打造出“五恒”系统（恒温、恒湿、恒氧、恒洁、恒静），实现“四个家”的应用场景（家外是寒风瑟瑟的冬天，家里是美丽舒适的春天。家外是酷热难耐的夏天，家里是惬意凉爽的秋天），因地制宜推进好房子建设，不断满足人民对美好生活的向往和追求。
在新能源汽车零部件领域，中德集团战略是扎根山西背靠河南，沿展江沪和川渝大战略。此外，中德集团在国际贸易运营中心的基础上，成立了海外事业部，积极布局海外市场。这就是中德跑赢“马拉松赛”战略转型的重大举措。
伟大的企业多成长于寒冬，战略不是赢在起点，也不是赢在终点，而是赢在转折点。做企业就要不断地解放思想，转变观念，以变应变、以变迎变，应势而为、顺势而为。没有成功的企业，只有时代的企业，中德集团的坚强信念就是“年年难干年年干，年年还要有大发展”。
（文字、图片及数据来源：中德集团）广告
